以下為華為董事、CIO陶景文演講實錄

各位嘉賓，各位開發者，各位伙伴，歡迎大家來到華為伙伴暨開發者大會，很高興在這里跟大家分享華為協同伙伴及開發者共建華為數字化生態的一些思考和進展。

數字化企業是一個開放的系統，突破邊界的創新，構建全球高質量的競爭力。

未來的數字化企業是一個開放的系統，企業要考慮如何利用全球先進的技術，整合企業內外生態的資源，為客戶提供更好的服務。同時我們也意識到未來的數字化企業是有邊界的，面臨著生產要素要在內部和上下游生態間有序的流通，以及要去面對數據主權保護的矛盾。我們需要協同伙伴和開發者共同實現突破邊界的創新，圍繞著數據、能力、協作和文化4個方面，開放引入，形成未來企業的數字化解決方案和服務，形成一個企業的數字化戰斗力；同時我們也要思考如何協同企業的開發者和伙伴，共建企業數字生態，共同構筑企業面向未來的高質量競爭力。這是我們實現企業數字化的核心目標。

數據已經成為企業最重要的生產要素，企業數字化轉型要實現企業的人力資本、資金資本和數據資本的增值。數據只有流通起來才能發揮最大的價值，我們也意識到數據面臨傳播迅速、容易復制、確權困難、難以估值等現實問題。我們很多企業和部門容易將數據變成私產，很難形成數據在企業間的有序流通，容易形成數據的孤島。

根據華為的實踐經驗，我們認為在數字化的過程中，數據治理是頭等重要的項目。華為歷經三年，特別是在2016年全面推進數字化的過程中，花了18個月首先實現了公司的數據治理變革項目。我們實現了公司的數據清潔，識別了公司1400多個業務對象，3萬多個數據實體。我們把數據作為集團公司的統一資產，在公司各級組織之間成立了數據管理部，打通了數據在公司之間的有序流通，明確了數據的責任人和組織，清晰化數據生產者、數據消費者和數據控制者相應的權利、責任和義務。

為了實現數據在企業及生態之間的有序流動，我們提出來了“一點一圈一云”的概念，打造了一個非常有價值的服務，叫企業數據交換空間（EDS）。我們明確了21項數據主權保護規則，去年已經在鯤鵬生態、昇騰生態、以及企業發展等業務領域，開通了20多個跨越華為及伙伴的數據交換空間，覆蓋了5個領域，上架了25種數據資產，實現了6000多次的有效交換，充分釋放了企業數字化的生產力。

能力組合應對變化
共建標準化可復用的業務服務
實現業務靈活配置

這是一個快速變化的時代，我們面臨著急速變化的市場需求和不確定的外部商業環境，如何能讓數字化能力快速的在企業的各業務之間共享，并通過標準化的服務提高整個企業的數字化能力？

我們注意到可組合的業務能力已經成為業界數字化關注的焦點。我們在應對外部挑戰的過程中，逐步實現不同產業的顆粒化運作和本地化運作，其訴求是如何讓華為過去30年所形成的治理水平，流程運作的質量和數字化的IT服務水平，能在各個顆粒之間實現有效的復制。這就是從2019年這三年來，我們要實現的整體目標。

實現可組合業務能力的關鍵是標準化的封裝。我們要識別出一個企業在各個業務體系內基礎原子的核心業務能力，形成標準化的模板。華為的實踐是沿著8個方向構建核心業務能力，首先是平臺數字化服務能力，也就是大家所熟悉的后臺或者中臺，要構建一個集團層面的統一的平臺化服務；同時沿著“6+1可”的業務能力，我們將研發創新，營銷服務，采供制、人力資源、行政辦公，審計監管，形成“6+1可”的業務應用服務。圍繞這些領域我們已經識別了150多種核心業務能力，對這些業務能力進行了可組合的業務能力的標準化封裝，快速支持不同產業和區域子分公司按需組裝。

業務能力要提供差異化的定制服務。不同業務場景存在不同的訴求，在華為我們有1400多種企業業務的元數據，元數據驅動的多租架構是快速在租戶間實現業務能力復制擴展的關鍵。基于元數據驅動多租，我們形成了面對區域子公司、研究所、行業子公司等不同的模板，實現了華為在全球化以及業務的多樣性的構建過程中，業務能力能夠快速復制靈活擴展。舉個例子，最近大家都比較關注華為軍團的成立。我們在過去短短的12個月之內成立了多個軍團，這些軍團用什么樣的IT服務，用什么樣的業務流程，如何快速為公司成立的多種軍團來提供相應的服務，是我們最終要去實現的任務。

沒有一個人可以獨立構建完整的IT系統。我們認為構建IT系統要基于BBP的建設策略，什么叫BBP？就是華為的企業數字化戰斗力需要廣大開發者的貢獻。第一個“B”就是知道自己要Build什么，一個企業的核心的數字化能力不能丟失。第二個“B”就是Buy，我們要到業界去找到什么樣的開源，什么樣的商業軟件來為我所用。第三個“P”就是如何跟廣大的伙伴和開發者共同構建這些業務能力，能夠實現面向業務服務的有效集成和快速系統的運行。這是一個我們認為在未來企業數字化非常關鍵的環節。

運營重構協作模式，車同軌書同文
數據驅動數字化聯合作戰

過去的運營系統基本上是基于報表的BI系統，是事后的一個報告系統。我們認為未來的數字化的運營系統應該有七大職能，包括業務監控、業務預測、業務預警、業務協調、業務調度、業務決策和業務指揮，是一個覆蓋整個業務活動全過程的實時的，包括事前、事中、事后的業務決策和業務管理的系統。

在真正的運營系統里，是一個一體化的作戰部隊，有三個很重要的角色。第一個我們叫數字指揮官，主官要真正的用起來是對數字化最大的幫助。第二個是數據科學家，如果沒有有效的數據，很難找到數據之間的關聯關系和價值。再就是具體的業務作戰人員，負責具體業務的協同調度，通過數字指揮官、數據科學家、業務作戰人員，形成一個團隊內人人為經營做貢獻的一種氛圍。

華為在過去的數字化的這5年過程中，已經構建了400多個組織級數字化指揮平臺（IOC），共享了27000多張卡片和7萬多張報表服務，為各級指揮官提供了更加準確更加及時的數據，基本上實現了基于數據的實時決策及風險控制。

倡導新時期文化，服務開放共贏
以專業的能力支持業務成功

資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。過去IT的服務部門跟業務部門是兩張皮，IT部門基本上不懂業務，所以數字化過程中，我們的體會是打造一支更加專業的隊伍，既懂業務又懂技術，同時還要能協同好相應的合作伙伴和開發者共同服務好業務才是關鍵。

在過去信息化過程中，有一種對外依賴的思想，認為外面的技術公司可以幫助我們實現數字化，但是根據華為的經驗，我們認為核心能力不能丟失，靠外力是不能幫你實現真正的數字化的。我們不能讓一個信息化隊伍變成一個外包管理部，我們也不能把我們的數字化寄托在外部。核心技術、關鍵能力是買不來的，我們要采用BBP的模式，要靠內生的專業化人才隊伍。

我們倡導服務、開放、專業、擔當的新時期的文化。我們的Slogan是“以專業能力贏得業務尊重”。我們從4個方面推進了這支隊伍的建設——“形行制心”，形象就是要有文化和品牌形象，也就是剛才講的Slogan；行為層要固化技術人員相應的行為規范，倡導數字化的技術人員要手腳沾泥，要既懂技術又懂業務，我們鼓勵業務人員跟技術人員雙向流動；制度層就是把所有的制度、規范、政策文件流程化，落實到業務流程的活動中，融入到業務的血液里；心理層就是要在心理上內化到對這支隊伍的精神和關懷。

企業數字化轉型
需要構建一個強大的數字化平臺

我還清晰的記得，2016年開始推進數字化的過程中，有一家咨詢顧問公司就指出，華為推進數字化最大的障礙是我們只有林立的“山頭”，沒有一個統一的數字化平臺，數字化平臺能力接近于零。我們發現想要真正的為研發、銷售、制造、供應鏈、財經、人力資源等多種領域提供數字化服務，包括很多不同層級的子分公司，離不開一個強大的平臺。

從2016年開始，我們打造了一個華為的數字化服務平臺，叫鴻源云道，它包含業務數字化使能的能力，比如應用構建、CICD、運行環境等；資源與聯接的能力，比如如何形成一個企業的物聯網，產業互聯網，如何調用多種云服務能力；以及企業安全可信和智能運營4組核心能力。

該平臺采用開放、異構、可插拔的技術架構。我們針對華為標準的68個業務場景形成了場景化的服務模板，包括聯接了600多萬的生產辦公裝備，接入了多個公有云的200多種云服務，調用整合了多種商業軟件和開源組件，形成了15