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當前，我國經(jīng)濟正由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，從要素驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動，從注重規(guī)模經(jīng)濟變?yōu)樽⒅刭|(zhì)量效益。
“十四五”規(guī)劃綱要提出，加快建設(shè)數(shù)字經(jīng)濟、數(shù)字社會、數(shù)字政府，以數(shù)字化轉(zhuǎn)型整體驅(qū)動生產(chǎn)方式、生活方式和治理方式變革。
在推動企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，如何充分運用數(shù)字化技術(shù)推動質(zhì)量變革、效率變革、動力變革，是各行各業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，企業(yè)如何與時俱進，迫切需要新方法、新工具、新成果。
近期，麥肯錫、德勤、波士頓、國信院等國內(nèi)外知名智庫分別發(fā)布了有關(guān)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最新研究成果，以期為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供參考。
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗率高達80%，很大的原因就和認知有關(guān)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵不是數(shù)字化技術(shù)和設(shè)備，而是組織變革使之具有敏捷性和適應(yīng)性。
麥肯錫報告指出，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功率僅為20％。
說道數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功率，大家普遍的認識都是規(guī)劃和技術(shù)決定一切，而實際上，關(guān)于一個數(shù)字化轉(zhuǎn)型能不能成功，組織才是最核心的力量。
報告發(fā)現(xiàn)，組織文化不足是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得成功的絆腳石之一。組織文化的不足體現(xiàn)為三個方面，即各職能和部門相對孤立、害怕承擔風險、難以形成統(tǒng)一的客戶觀并立即執(zhí)行。
從行業(yè)來說，即使是精通數(shù)字技術(shù)的行業(yè)，例如高科技、媒體和電信，也都在掙扎。
這些行業(yè)中，成功率不超過26％。在石油、天然氣、汽車、基礎(chǔ)設(shè)施和制藥等較為傳統(tǒng)的行業(yè)中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型更具挑戰(zhàn)性，他們的成功率僅在4％至11％之間。
從公司規(guī)模來說，成功率也因公司規(guī)模而異。在員工人數(shù)少于100的組織中，受訪者報告成功進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的可能性是員工人數(shù)超過5萬的組織的2.7倍。
即便是以技術(shù)為中心的公司或部門，也往往會暴露這三個不足之處。比如，員工經(jīng)常使用他們喜歡的工具和解決方案，而沒有協(xié)作或共享信息，這有可能會導(dǎo)致需求不統(tǒng)一。
▲ 轉(zhuǎn)型成功的組織部署了更多的技術(shù)
人們通常會犯這樣的錯誤，認為一家公司升級了技術(shù)，便能順利完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。然而，數(shù)字化轉(zhuǎn)型與軟件或技術(shù)無關(guān)，重要在于組織的適應(yīng)性。
為了跟上數(shù)字化轉(zhuǎn)型所推動的變革步伐，組織必須具有敏捷性和適應(yīng)性，而組織文化對于任何數(shù)字化舉措的成功都至關(guān)重要。
如何判斷企業(yè)是否具備數(shù)字文化，不妨從以下列表當中做個選擇：
過去 | 未來 |
「我們不和客戶談。我們更愿意看研究報告的內(nèi)容。」 | 「客戶是我們所有工作的核心。他們了解我們，我們也了解他們。」 |
「我們用數(shù)據(jù)來衡量我們的表現(xiàn)。」 | 「我們用數(shù)據(jù)來預(yù)測和預(yù)見客戶的需求。」 |
「我們閱讀報告。」 | 「我們實時做出決策，因為我們眼前就有我們需要的數(shù)據(jù)。」 |
「我們避免風險。所有新的舉措都需要經(jīng)過審查和批準。」 | 「我們承擔風險，但盡量快速失敗，從錯誤中學習。這是成長的唯一途徑。」 |
「我們的部門專注于自己的工作，彼此之間沒有溝通。」 | 「我們依靠跨職能的團隊來確保新的舉措能反映出多種觀點。」 |
「我們招聘，所以我們可以在內(nèi)部完成所有工作，即使需要更長的時間。我們的需求是獨一無二的。」 | 「我們利用我們的專家網(wǎng)絡(luò)，包括顧問，來更快更好地完成工作。」 |
「我們知道什么是最好的。」 | 「客戶知道他們需要什么。我們試圖給他們更好的東西。他們還不知道自己需要什么。」 |
「我們的高管團隊做了所有的決定，員工只要加入進來就可以了。如果沒有，他們知道門在哪里。」 | 「我們的高管團隊會傾聽來自整個組織的想法，并專注于溝通新的想法和舉措。」 |
「團隊之間似乎有很多孤島。信息被囤積起來，沒有共享。」 | 「我們的主管定期就新的想法進行溝通和合作，以確保它們是一致的。」 |
「很多部門直到讀到新聞稿才知道新的舉措或項目。」 | 「我們注重通過各種方法進行協(xié)作，確保有大量的自上而下、自下而上和交叉溝通。」 |
從上述表格來看，以過去的方式看待企業(yè)、組織的發(fā)展已經(jīng)不占據(jù)優(yōu)勢，以未來的眼光看待組織變化與發(fā)展更貼合數(shù)字時代的發(fā)展。
前者體現(xiàn)固步自封的組織文化，而后者既關(guān)注當下，又放眼未來。如果讓你選擇，你會選擇哪一種呢？
數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)極大改變了組織的運作方式。要想建立數(shù)字文化，做到真正的轉(zhuǎn)型，只有通過改變領(lǐng)導(dǎo)團隊和一線員工的思維方式和技能來實現(xiàn)。
對于全公司而言，領(lǐng)導(dǎo)團隊必須要提供一個清晰的發(fā)展愿景和策略，包括具體的目標，這樣才能保證公司往正確的方向發(fā)展。對于一線員工而言，要幫助他們了解在轉(zhuǎn)型中的角色，以及如何推動。
當組織發(fā)展與數(shù)字轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略保持一致，所有人感覺自己參與其中時，真正的變革就會發(fā)生。
如果管理團隊只說了一件事情，也許是在全體會議上提議，但沒有因此而改變?nèi)粘＿\營，則轉(zhuǎn)型計劃不會長久發(fā)展。
但也有另外兩種情況：一是，即便公司決策已定，但各級都不支持創(chuàng)新，也很難維持。二是領(lǐng)導(dǎo)者壓制變革，員工就會感覺到言行不一之間的脫節(jié)，轉(zhuǎn)型也會陷入停滯。
組織文化上的改變不可忽視。技術(shù)雖重要，但并不能代表數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一切。而組織文化一旦垮了，轉(zhuǎn)型便會停滯不前。
如何推動組織文化的變革，以實現(xiàn)數(shù)字化成功轉(zhuǎn)型？麥肯錫的報告總結(jié)了五個方法：
▲ 關(guān)鍵因素都具備具備數(shù)字化成功率大幅提升
聘請精通數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)
數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)生在公司的方方面面，尤其是人才隊伍上。在麥肯錫報告中，有70%的受訪者表示企業(yè)高層團隊在轉(zhuǎn)型過程中發(fā)生了變化——最常見的情況是，熟悉新的數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者加入了管理團隊；不到1/3的受訪者表示他們聘請了首席數(shù)字官（CDD）來支持公司轉(zhuǎn)型。并且，調(diào)查結(jié)果表明，引入數(shù)字化高管的企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的幾率是其他企業(yè)的1.6倍。
培養(yǎng)員工數(shù)字化能力
調(diào)查結(jié)果證明，注重培養(yǎng)普通員工的數(shù)字化能力更可能實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
企業(yè)擴大他們勞動力計劃和人才開發(fā)，也更有利于數(shù)字化成功。
麥肯錫報告中提到了能力培養(yǎng)的幾個關(guān)鍵點：
首先重新定義個人的角色和職責，使其與企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標相一致，這也可以幫助闡釋現(xiàn)在的企業(yè)所需要的員工能力。
另外要發(fā)揮技術(shù)經(jīng)理和數(shù)字業(yè)務(wù)管理者這兩個新角色的作用，讓他們彌補傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和數(shù)字業(yè)務(wù)之間的潛在差距。一般來說，技術(shù)經(jīng)理需要擁有專業(yè)的技術(shù)能力，并領(lǐng)導(dǎo)公司的數(shù)字化創(chuàng)新工作；管理者需要將新的數(shù)字方法和流程，轉(zhuǎn)換并整合到現(xiàn)有工作方式中，既需要有業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗，也需要了解新的數(shù)字技術(shù)。
